【書評】収益化を進めるのは、利益イノベーションによる成長戦略

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既存の事業で利益を上げられない企業は成長することなどできないと考えられがちですが、収益の取り方の視点を変えてみることで、社会環境の複雑化・多様化に順応できることがあるようです。
躍進する世界屈指のデジタル企業に見る収益モデルを手本に、既存事業を立て直し、利益獲得できる企業体質に変革させる利益イノベーションとはどのようなものか。

「新規事業」などによる「価値創造」だけで価値獲得を目指す、これまでの収益化はもう通用しないと警鐘を鳴らす、川上昌直著「収益多様化の戦略―既存事業を変えるマネタイズの新しいロジック」の書評から紐解きます。
ナビゲーターは、企業支援のエキスパートとしてご活躍の書評ブロガー、徳本昌大氏です。

収益多様化の戦略―既存事業を変えるマネタイズの新しいロジック
川上昌直(東洋経済新報社)

本書の要約

利益イノベーションは、企業を窮地から救い、新たなビジネスモデルを生み出します。
価値創造だけでなく、利益イノベーションの視点からも顧客と向き合うことで、企業は成長を持続できるようになるのです。
利益イノベーションと価値創造イノベーションの好循環を生み出すために、経営者は、利益を上げることから価値獲得を考えるようにしましょう。

収益を上げるためのイノベーション

今、日本企業は、低利益で苦しんでいるところが多い。
ROE(株主資本利益率)レベルで見ても、ROIC(投下資本利益率)レベルで見ても低すぎるのだ。

安くていいものをつくることを信条に、顧客に支持されてきた日本企業のものづくりは、社会環境が変化する中でもたなくなっていると兵庫県立大学国際商経学部教授の川上昌直氏は指摘します。
日本企業は今こそ、方向転換を行い、何から収益を上げるのかを真剣に考えるべきです。
価値創造に価値獲得を掛け合わせ、利益を上げることからイノベーションを起こす新たな戦略に着手しましょう。

価値獲得を目指し価値創造活動を持続する

企業は、「価値創造」と、「価値獲得」によって持続的な存在が可能になります。

■価値創造
付加価値を生み出す活動のこと。顧客に価値を提案することと、その価値を生み出す提供プロセスから成り立っています。

■価値獲得
価値創造で生み出された価値から企業が利益を収穫する行為。

企業は、価値を創造し、提供することで、顧客から利益を得ています。
この価値創造の活動を続けるためには、先立つカネ、すなわち企業の活動原資となる利益が必要です。
適正利益を獲得するために、いくらに価格を設定するのかという意思決定が重要であり、価格設定(プライシング)によって収益を生み出すこの一連の行為は「収益化」と呼ばれます。
企業の収益化は、ある製品に対し率直に感じ取った魅力を金銭的に換算した顧客の「支払意欲」(WTP: Willingness To Pay)に大きく左右されます。

一方、「コスト」は、プロダクトを生産し、販売するのにかかる費用のこと。
顧客が喜ぶ製品を届けるための提供プロセスを最適化することで、全体的なコストを低下できます。

“よりよいものをより安く”の終焉

顧客の支払意欲を上げ、それをつくり出すためのコストを下げることができれば、生み出される価値は大きくなります。
企業は、さまざまな努力を経て、今以上に価値を高める活動を継続することで、価値創造は循環していくのです。

日本のものづくり企業は、価値創造と価値獲得に特化したやり方で、他国のメーカーが提案した便益を上回るものを、他国よりも安くつくる方法を生み出し、価値創造につなげてきました。
競合より比較的低価格を付けることで、顧客価値と利益の両方を上げる戦略で戦ってきたのです。

しかし、顧客価値を生み出すために価格を下げていけば、当たり前ですが利益は希薄します。
現代のように、人々の価値観が劇的に変化すると、コスパと価格での競争という単純な枠組みで捉える価値創造自体が難しくなり、日本企業は以前のように利益を上げられなくなっているのです。

収益源を多様化し常に挑戦し続ける

価値創造では利益が出ない時代に突入し、その中でどう事業を変えるのかについて真正面から取り組まなければならなくなったのだ。
ここで世界に目を転じると、この価値獲得の枠組みを抜け出して、全く新しい利益の取り方を実現した企業が見えてくる。
それがGAFAをはじめとするデジタル企業だ。

デジタル企業の価値獲得は、プロダクトの適正な価格設定によって収益を確定することにとどまっておらず、それ以外のさまざまなやり方で利益そのものを生み出しています。

GAFAMなどはプロダクト販売で利益が出なくても、全く気にしません。
フリーミアム※1、定額制サブスクリプション、従量制サブスクリプション、ロングテール※2、マッチメイキング、メンバーシップなどで、まずは顧客を囲い込み、プロダクト販売とは異なる場所で利益を獲得しています。

※1. 基本サービスは無料で、付加的なサービスを有料で提供するビジネスモデル
※2. 主にネット販売において売れ筋メイン商品の売上よりもニッチ商品群の売上合計が上回る現象

アマゾンはECで培った価値創造のべ一スを活かしながら、アマゾンウェブサービス(AWS)という別の収益源で利益を生んでいます。
グーグルやフェイスブックは、価値創造となる検索サービスやアプリなど主要プロダクトはユーザーに無料で提供し、広告で利益を稼いでいます。
GAFAMをはじめとするデジタル企業は、当たり前のように収益源を多様化し、ビジネスから多くの利益を多角的に生み出そうと常に挑戦しているのです。

価値獲得のイノベーションから生み出される価値の創造

テスラも、価値獲得を駆使して利益を生み出しています。
自動車業界は新参者が乗り込んでも、利益を出すことができるほど甘くはありません。
生産台数が相当数確保できない限り、赤字をもたらします。
しかし、テスラは長年苦しんできた赤字を最小限に抑え、ついには黒字化に成功します。

テスラはEVセダンという革新的な価値創造だけでなく、独創的な価値獲得を果たし、2020年にはトヨタを抜いて、自動車企業では時価総額で世界1位となりました。
環境規制に伴う排出枠販売益という枠組みに特化し、テスラは利益を得ていたのです。

一定割合のエコカー販売を義務づけるカリフォルニア州や欧州の規制に適合するため、他のガソリン車メーカーは、EV専業のテスラから余った温暖化ガス排出枠を購入せざるを得なかったのです。
最近ではテスラの量産体制が軌道に乗り、本業であるEVカー販売でも稼げるようになっています。

価値創造にイノベーションがあるのと同じく、価値獲得にもイノベーションがあります。
著者はこの価値獲得のイノベーションを「利益イノベーション」と呼びます。

収益化を想定したうえでビジネスを変革しよう

利益イノベーションは、業界慣行ともいえる既存の価値獲得から脱して、新たな利益の生み方を導入し、その結果、超過的な利益を生み出す。
それによって、既成の枠に収まりきらない革新的なビジネスをつくり出し、今まで以上に利益を取ることができる。

企業は最初から利益イノベーションをめざし(Y1)、さまざまな形で利益を取ることを想定し、そこから価値創造のイノベーションに取り組む(X2)べきです。
今以上に利益を生み出すことを考え、そこから事業を組み立てていくという、これまでとは逆の発想が求められるでしょう。

利益イノベーションを先行することで、結果的に価値創造のイノベーションのきっかけが作れます。
最初に利益から思考するという、通常とは異なるプロセスを経ることで、新たなアイディアが浮かぶことがあるからです。
この利益イノベーションは、企業を窮地から救い、新たなビジネスモデルを生み出します。
価値創造だけでなく、利益イノベーションによって顧客と向き合うことで、企業は成長を持続できるようになるのです。

利益イノベーションと価値創造イノベーションの好循環を生み出すために、利益を上げることを経営者は考えるようにしましょう。
利益イノベーションからビジネスモデルを変えることが可能になることをアマゾン、テスラなどが示しています。
利益イノベーションに着手し、価値創造のイノベーションを経て、最終的にビジネスのあり方そのものを変えていくことをリーダーは目指すべきです。

徳本氏の著書「ソーシャルおじさんのiPhoneアプリ習慣術」(ラトルズ)

※資料は、本書「収益多様化の戦略―既存事業を変えるマネタイズの新しいロジック」より引用

出典:起業家・経営者のためのビジネス書評ブログ!「収益多様化の戦略―既存事業を変えるマネタイズの新しいロジック(川上昌直)の書評」
この記事は著者に一部加筆修正の了承を得た上で掲載しております。

徳本昌大
Ewilジャパン取締役COO
ビズライト・テクノロジー 取締役
みらいチャレンジ ファウンダー
情報経営イノベーション専門職大学【iU】客員教授

投稿者プロフィール
複数の広告会社で、コミュニケーションデザインに従事後、企業支援のコンサルタントとして独立。 特にベンチャーのマーケティング戦略に強みがあり、多くの実績を残している。

現在、IPO支援やM&Aのアドバイザー、ベンチャー企業の取締役や顧問として活動するなか、多様な講師をゲストに迎えるサードプレイス・ラボのアドバイザーとして、勉強会を実施中。

ビジネス書籍の書評をブログにて毎日更新。
マイナビニュース、マックファンでベンチャー・スタートアップの記事を連載。

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